ROZMOWA Z PIOTREM OBIDZIŃSKIM, MENEDŻEREM – PREZESEM RAKOWA, DWUKROTNYM MEDALISTĄ MISTRZOSTW EUROPY W ŻEGLARSTWIE
Jak łączą się sporty, które Pan uprawia z biznesem?
Żeglarstwo jest najbardziej interdyscyplinarnym sportem na świecie, szczególnie żeglarstwo oceaniczne. Ściganie się jachtami po morzach i oceanach wymaga zarówno zwykłej sprawności fizycznej, długoterminowej wytrzymałości w ekstremalnych warunkach, umiejętności współpracy w załodze przez kilka, czasem nawet kilkanaście dni w bardzo małym gronie i na ograniczonej powierzchni. Niezbędne jest zarówno posiadanie cech przywódcy, jak i zdolności techniczne, np. naprawienie czegoś od ręki, rozumienie jak działa silnik, elektryka, fizyka żagla czyli fizyka skrzydła i jak je najoptymalniej ustawić, znajomość meteorologii, nawigacji, potrafienie ustalenia najlepszej strategii wobec niepewnej prognozy pogody czy nieprzewidzianego zachowania przeciwników. To wszystko są jeden do jednego umiejętności, które potem procentują w biznesie.
Polo tak samo wymaga zarówno umiejętności fizycznych, jak i strategicznych, a także odpowiedniego grania w grupie, dostosowania się do przywództwa i strategii, schowania własnego ego do kieszeni oraz emocjonalnej współpracy z koniem. Te sporty rozwijają cechy, które są później niezwykle przydatne w zarządzaniu.
Sportowe żeglarstwo i gra w polo wymagają czasem schowania ego. Czy jednak przywódcy, liderzy nie potrzebują ego?
Liderzy muszą mieć ego i pewność siebie. Sporty, które uprawiam i w których odnosiłem sukcesy, wymagają silnego ego i pewnego rodzaju odwagi. Bez tych cech nie da się pociągnąć za sobą ludzi, ale chodzi przede wszystkim o to, żeby w odpowiednim momencie, dla dobra wyniku umieć schować ego do kieszeni, czyli rozumieć, że być może w zespole jest ktoś, kto potrafi coś lepiej, albo ma rację w danym temacie i nie musimy wtedy za wszelką cenę postawić na swoim, tylko dać się przekonać argumentami, przyznać rację dla dobra projektu w biznesie, na wyścigu czy meczu w sporcie. Nie oznacza to oczywiście oddania sprawy bez kontroli czy nie brania udziału w projekcie.
Czy zawodowo, kiedy kieruje Pan projektami, dużo trudności sprawia Panu oddanie sterów i decyzyjności członkom zespołu?
Nie jest to łatwe, ale przychodzi z wiekiem i doświadczeniem. Kiedy 20 lat temu we władzach samorządu studenckiego UW prowadziłem projekty największych w Polsce Juwenaliów albo bardzo dużych wyjazdów studenckich, to chciałem wszystko robić sam i dużo mnie to kosztowało wysiłku oraz nerwów. Wtedy wydawało mi się, że zarządzać należy twardą ręką i trochę na zasadzie totalitaryzmu. To z wiekiem i doświadczeniem raczej mija i coraz częściej włącza się we mnie znak stopu i wtedy zawsze zastanawiam się czy w danym przypadku ma to być twarde zarządzanie, czy może lepiej zadziała dyskusja z zespołem. Oczywiście wszystko zależy od sytuacji, tak jak na morzu – w krytycznym momencie zespół szuka decyzyjności i przywództwa, w okolicznościach „spokojnej wody” wszyscy chcą mieć wpływ na decyzje.
W którym Pana projekcie szczególnie mocno element współpracy zespołowej wpłynął na jego sukces?
Zawodowo wychowałem się w doradztwie strategicznym. Przed powołaniem na prezesa Rakowa Częstochowa – dziś mistrza polski, pracowałem w Accenture – globalnej firmie doradczej. Ciekawym projektem, w którym bardzo dobrze zadziałała globalna praca zespołowa, był projekt dla Lewisa Pugh – Patrona Oceanów ONZ. Bardzo znana postać – to pływak i działacz społeczny, który założył międzynarodową organizację – Lewis Pugh Foundation, zajmującą się ochroną oceanów. To świetny człowiek i sportowiec, płynął już na biegunie północnym, wzdłuż Kanału La Manche, a nawet pod pokrywą lodową Antarktydy, niedługo będzie płynął rzeką Hudson.
Kiedy zgłosił się do Accenture po opracowanie strategii działania dla jego organizacji, by doprowadzić do tego, żeby 30% oceanów było chronione jako MPA – Marine Protected Area, firma delegowała mnie jako człowieka, który ma zarówno wiedzę biznesową, potrafiącego pisać projekty strategiczne, jak i wiedzę i pasję dotyczącą oceanów i marynistyki. Dostałem wówczas bardzo dobry pięcioosobowy zespół, do którego należała m.in. specjalistka ze Szwecji z dużą wiedzą, znająca się na prawie dotyczącym oceanów, młoda Amerykanka, która miała ogromną pasję nie tyle o tematyce oceanicznej, ale związaną z wynajdywaniem odpowiednich ludzi na warsztatach, dobrze czuła się w zakresie design thinking, a także Hinduska, która była świetnym administratorem, dbającym, by wszystko było dobrze udokumentowane, skodyfikowane na slajdach. Powstał team, który dla tego projektu spełniał wszystkie potrzebne warunki. Moją rolą było prowadzić rozmowy z Lewisem, z racji wspólnej pasji i wyznaczać kierunek działania. Byłem typowym menedżerem nadającym wizję strategiczną i słuchającym potrzeb klienta. Nie musiałem przy tym nikomu mówić, co ma robić. Oni raczej korzystali z mojego doświadczenia. Bardzo szybko, bo już w drugim tygodniu sześciotygodniowego projektu uznałem, że nie ma potrzeby wchodzić w mikrozarządzanie, gdyż mieliśmy pełne składniki wiedzy i dobry podział, więc dałem swobodę, by każdy robił to, co jest najlepsze dla projektu. Przy takim podejściu projekt osiągnął ogromny sukces. Nasza strategia, przyjęta przez klienta z zadowoleniem, była globalnie prezentowana na wielu forach, z którymi pracuje Lewis przy projektach realizowanych przez jego fundację m.in. ONZ. Do dzisiaj Lewis Pugh Foundations wykorzystuje naszą strategię i dzięki niej pozyskuje fundusze oraz realizuje cele.
Oczywiście mogę podać też przykład potrzeby przeciwnego działania. Kiedy w kolejnym tygodniu pracy przy projekcie okazywało się, że mimo kompetencji w zespole nikt nic nie robi, natychmiast trzeba było powrócić do codziennych spotkań, update-ów, przydzielania zadań i kontrolowania. W wielu firmach tak to działa, zależy to od ludzi, ich motywacji i chęci.
Czy nawet przy pracy z ludźmi na wysokim poziomie kompetencji i świadomości tego, co robią trzeba stosować standardowe sposoby kierowania zespołem? Myśli Pan, że to sprawa struktury, w jakiej się pracuje, charakteru ludzi, osobowości i doświadczeń?
To jest połączenie wszystkiego. Jeżeli ktoś wychował się zawodowo w organizacji totalitarnej, to jest mu trudno odnaleźć się w organizacji wolnościowej. Weźmy przykład wojny w Ukrainie. W opinii ekspertów, których czytałem, system zarządzania armią rosyjską jest bardzo top down, przez co oficerowie średniego szczebla nie mają kultury decyzyjności. I eksperci dalej twierdzą, że nawet gdyby im dać tę decyzyjność z dnia na dzień, to oni nie będą umieli jej wykorzystać. To samo jest np. w rejonie Zatoki Perskiej, gdzie zrobiłem wiele projektów, szczególnie w Arabii Saudyjskiej nie działa to sprzężenie zwrotne, bo tam jest królestwo, prawdziwa monarchia absolutna. Widać doskonale jak nawet bardzo inteligentni ludzie z czasem tracą decyzyjność, gdyż wiele razy dostają po głowie i ich kręgosłup merytoryczny jest łamany.
Jak Pan ze swojej perspektywy – twórcy międzynarodowych projektów, patrzy na zarządzanie i współpracę na polskim rynku? Czy bliżej mu do totalitaryzmu, czy jest to raczej zarządzanie otwarte na wolność?
Myślę, że sukces gospodarczy ostatnich lat pokazuje, że nasze modele i sposoby zarządzania są adekwatne. Ja jestem kibicem polskiego biznesu. Tak naprawdę historycznie, kiedy na świecie kształtował się wolny rynek, my byliśmy pod jednym czy drugim zaborem, jednak mamy do tego naturalny talent i stworzyliśmy podziemny wolny rynek. Nasza sytuacja wręcz zmusiła nas do tego, by ten rynek był jeszcze bardziej wolny, bo był podziemny, a więc w pełni zderegulowany i bazujący na pomysłowości obchodzenia systemu. Wobec tego masowo nauczyliśmy się funkcjonować na prawdziwie wolnym rynku a dodatkowo nie wytworzyła się u nas w latach 90-tych oligarchia, tak jak w przypadku Ukrainy czy Rosji, tylko ten rynek wyszedł na powierzchnię. Z dnia na dzień zrodziła się milionowa rzesza przedsiębiorców, co zaprocentowało cudem gospodarczym Polski ostatnich dekad. Pomogło w tym oczywiście członkostwo w Unii Europejskiej i w NATO, czyli zintegrowanie się ze strukturami Zachodu. Dlatego system zarządzania, który mamy, musi być dobry. Uważam, że polska praktyka menedżerska, czerpiąca z tej kultury Zachodu, z jednoczesnym rozumieniem Wschodu, okazuje się być na dzisiejsze czasy skuteczna.
Czy polska praktyka zarządzania znajduje zastosowanie np. w USA, Australii, Zatoce Perskiej, czy działa tylko w Europie Środkowowschodniej?
Globalne przesunięcie się wektora biznesowego na Wschód to szansa dla polskiej szkoły menedżerskiej i polskiego biznesu. Jeżeli skutecznie skumulujemy kapitał, a jednocześnie umocnimy państwowość, to jesteśmy w stanie być skutecznym mostem pomiędzy Zachodem a tym środkiem przesuniętym na Wschód. Mamy wiedzę i umiejętności, żeby niezwykle skutecznie zarządzać zespołami łączącymi ludzi z dalekiego Wschodu z ludźmi z Zachodu. Zatem czy nasza praktyka ma szansę globalnej ekspansji? Ma dlatego właśnie, że cały świat przesuwa się na Wschód i umiejętność rozumienia połączeń totalitaryzmu z wolnym rynkiem może być kluczowa.
Natomiast, by nie przegrać konkurencji z aspirującymi do intelektualnego prymu gospodarkami Wschodu potrzeba bardzo poważnej debaty jak nie pójść w stronę narodowego socjalizmu, a pójść w kierunku narodowego liberalizmu. Rozumiem, że wzmacniamy instytucję państwa, armię, bo to na obecne czasy jest konieczne, ale nie może to iść ręka w rękę ze wzmacnianiem spółek skarbu państwa, większymi obciążeniami podatkowymi dla biznesu, większymi kosztami pracy. Te wszystkie sprawy gospodarcze muszą być w pełni odciążone, liberalne – tylko tak polski biznes musi być bardzo mocno wspierany.
Rozmawiała Urszula Barbara Krawczyk
